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Julliana Del Rio Director Gerente, Yamal Ahomed Gerente de CRM, Gustavo Zorrilla Gerente de Capacitación y Desarrollo

miércoles, 19 de enero de 2011

SER UN MENTOR SIGNIFICA TENER SENSIBILIDAD Y SABIDURÍA Por: Gustavo Zorrilla (Perú) Capacitador y consultor Daz consulting

Ilustración Tomada de
transformaelmundo.wordpress.com

Cuentan que Mentor era amigo de Ulises quien cuidó y educó a Telémaco hijo de este. Tenía dos características: era sabio y sensible, dos condiciones que lo hacían digno de confianza. El  Mentori que es un asunto que se releva en nuestros días para las organizaciones  tendría su origen en este estilo donde la  sabiduría y sensibilidad deben ser condiciones  de un gerente líder en la actualidad.

Pensemos en la gente que realmente ayuda a aprender cosas importantes, podría ser un abuelo que enseña a pescar, una maestra que enseña a tocar el piano, sobre un profesor universitario enseñando ¿cómo escribir un artículo?, por lo tanto un gerente hábil en ayudar a otros en su desarrollo personal y profesional. (1)

El mentor es una persona auténtica y que da sin pedir nada porque sabe el significado de su contribución, por ello guía el aprendizaje y promueve la capacidad de aprender que puede ser la única ventaja competitiva según Arie De Geus. (2) Es por lo tanto, un líder transformacional, que estimula cambios intrínsecos en el comportamiento humano y contribuye con la felicidad de las personas. La naturaleza que es nuestra mentora nos muestra pasajes extraordinarios de lo que significa trasmitir el saber, no solo en la vida humana sino en las especies vivas como las aves.


            ¡Los azulejos son mentores maravillosos!...Una pareja de azulejos vuelve todas las  primaveras a construir y poblar un nuevo nido en el  mismo lugar. La primavera pasada, el   proceso de su paternidad me hizo reflexionar en las instructivas que puede ser para los mentores      las lecciones de vuelo que dan los azulejos. Los azulejos no se limitan a empollar los huevos y    luego irse. Actúan como netotes al llevar a los pichones de la seguridad del nido a la serenidad el  vuelo. (Chip Bell 1998)

Ilustración tomada de
yucatanfauna.blogspot.com



Esta historia nos permite ver con claridad que el aprendizaje debe ser significativo y constante para desarrollar capacidades y ser personas efectivas para contribuir con el desarrollo organizacional.


Datos bibliográficos:

(1)       Bell, Chip. El Gerente Como Mentor Editorial/Distribuidor: NORMA GRUPO  EDITORIAL .      Tema: Gerencia Año Edición: 1998
(2)           www.econ.uba.ar/www/.../Resumen%20sobre%20Mentoring.doc

lunes, 22 de noviembre de 2010

Qué es liderazgo? Comentado Por Julliana Del Rio S.

http://office.microsoft.com/es-mx/images/

Qué es el liderazgo?

En simples palabras, liderazgo es lograr que otros hagan lo que tienen que hacer con ganas.
Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en situaciones determinadas.
Un líder pone la dirección, da la guía, y ayuda a motivar a las personas para lograr los objetivos y metas trazadas.  Podemos encontrar líderes en los negocios, en los gobiernos, en unidades vecinales y en todo tipo de organizaciones.
Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores no logran ponerse de acuerdo sobre este tema. En los aspectos en los que si existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas trazadas.
            No Confundir
          No se debe confundir, líder y gerente no son lo mismo mientras que los líderes adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan más bien una actitud paciente e impersonal hacia el logro de la metas.
          Además se encuentra que los líderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan, los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso, que contiene combinaciones de gente e ideas que interactúan para definir las estrategias y tomar decisiones.
         Otros investigadores proponen que las diferencias entre líderes y gerentes se deben al hecho que la gerencia se encuentra relacionada con la superación de la complejidad.
          Un Líder...
          Sabe quién es.
          Conoce sus fortalezas y debilidades.
          Sabe cómo desplegar sus fuerzas y cómo compensar sus flaquezas.
          Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.
           Sabe cómo comunicarse con los  demás para ganar  su cooperación y apoyo.
     
            Un Líder...Nace o se Hace?
Se pueden desarrollar habilidades para volverse un líder eficaz si se lo propone.
Nuestra propia imagen de quiénes somos está marcada por nuestras experiencias, percepciones, interacciones con otras personas. El primer paso para llegar a ser líder es encontrar cómo verdaderamente somos y cómo esto afecta nuestra habilidad para dirigir a otros
Cada uno puede convertirse en líder a través de disciplina, paciencia y  aprendizaje.

Es necesario comparar al líder con la situación. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.
3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Atributos de un Líder Eficaz.
Visión. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de carácter para seguir sus objetivos ante la oposición y a pesar de los fracasos. Establecen metas realistas que se pueden lograr.
Pasión. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con pasión.
Integridad. Saben quiénes son. Son conscientes de sus debilidades. Sólo prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y actúan en nombre de ellos.
Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita conocer para  alcanzar sus metas.
Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando es necesario para lograr los objetivos.

Atributos
Dedicación. Se dedica a su cargo. Trabaja  asiduamente en nombre de lo que hace. Se da completamente a la tarea en todo momento.
Carisma. Es el atributo más difícil de cultivar. Representa madurez, respeto, compasión, sentido del humor, y aprecio sincero a las demás personas.
Otros atributos : Ambición y energía, el deseo  de dirigir, la honestidad e integridad,  la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento  relevante sobre el trabajo.

martes, 9 de noviembre de 2010

Organización de la fuerza de Ventas. Comentado por Yamal Ahomed Ch.

Fuente: Imsimaster clip browser
Organizar es diseñar el organigrama o la estructura de ventas al servicio de los objetivos, es decir, diseñar las relaciones entre la fuerza de ventas.Consiste en el diseño de la estrategia comercial  aplicar por el equipo de ventas para conseguir los objetivos marcados en las políticas de la empresa


Aspectos fundamentales
         Estudio de las necesidades reales y potenciales, y de las características del producto/servicio comercializado. ¿Qué vendo? ¿A quién vendo?
         Fijar el nivel de calidad del servicio a los clientes e identificar los recursos humanos que mejor se adapten a la acción de venta establecida ¿Cómo quiero salir a vender?. Para diseñar los parámetros de calidad debo fijar antes los niveles de servicio al cliente y el tipo de vendedor que quiero acorde con ese nivel.
         Delimitar el plan de actividad a partir del número de clientes y de potenciales clientes, frecuencia de visitas, media de visitas por vendedor y día y número de días de venta al año. Esta etapa es la consecuencia de las dos anteriores
CRITERIOS PARA DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN DE FUERZA DE VENTAS
       La Organización se define en función de la naturaleza del trabajo a realiza
       No existe estructuras en sí mismas, cada empresa tiene que ajustar a sus circunstancias particulares.
         La implantación o reconversión de una organi-zación debe ser objeto de una progresiva evolución.
        Cada organización debe proporcionar la máxima estabilidad, continuidad y rentabilidad durante la vigencia del plan comercial en curso. Es decir, la organización tiene que ir cambiando según las necesidades del mercado, pero tiene que ser estable por lo menos durante ese año
         La proporción del personal dentro de la organización debe depender de su dimensión, de su mercado y del tipo de producto/servicio que comercializa.
ELEMENTOS
         Medios financieros.         Números de talleres/fábricas.
         Situación y costo mano de obra.
         Planes de expansión.
         Naturaleza de la competencia
         Métodos de ventas.
         Servicio de la empresa.
Métodos de gestión.
         Posibilidades de Promoción.         Eficacia/rendimiento de la misma
         Integrantes de la Organización
         Esta claro que a mayor cobertura, mayor organización comercial.
         A mayor peso específico del área de comercial mayor organización comercial
         La estructura de ventas debe ser piramidal.
         Este es el caso más completo, ya que la mayoría de las empresas,  suprimen al director regional/zonal y al supervisor de equipo, quedando únicamente 3 escalones. 
Debemos tener en cuenta dos cosas:
         La organización vertical es para saber cuantos escalones se va tener.         La organización horizontal es cuantas personas se va tener en cada escalón.
         La Organización de ventas sabe estar estructurada tanto vertical como horizontalmente.
         La estructura organizativa vertical define claramente los puestos directivos de la empresa y sus actividades especificadas de dirección de ventas.
         La forma más común  de estructura organizativa vertical en las empresas de tipo medio y grande, es la organización de línea y staff en la que varias actividades de dirección la realizan especialistas individuales del equipo directivo. Es decir ¿cuántos escalones vamos a tener
         La organización horizontal se refiere a cómo se dividen las actividades específicas de venta entre los diversos miembros del personal de ventas. ¿vendedores propios o comisionistas?, ¿una fuerza de venta o varias?, ¿por quién deben ser atendidas las grandes cuentas
         Si cada zona es grande, el delegado de zona necesita mandos intermedios que se ocupen de la actividad de venta (Jefe de ventas)
         Y si de ellos dependen muchos subordinados aparecen los supervisores de equipo, delque dependerán 4 o 5 vendedores.

La lealtad, gran aliada para estos tiempos. www.clubdelvendedor.com

No es momento de buscar nuevos clientes, sino de retener los que se tienen. Y en ese aspecto hay un concepto formulado hace mucho pero que se ha aparcado en los últimos tiempos: la Red de Lealtad, una estrategia que dentro del proceso de ventas cobra cada vez más importancia. La Red de lealtad debe ser generada de forma muy cuidadosa y selectiva, dado que no todos los productos, clientes, mercados, regiones geográficas y demás tienen la capacidad de tener y sostener una diferenciación continua. Un cliente sigue con un proveedor por varias razones, entre ellas porque confía en el servicio que le presta, porque es bien atendido, porque el precio por lo que recibe le parece justo y porque se le da más de lo que espera superando sus expectativas.
 
En un mercado estancado o aún en ligera recesión no cuestión de obsesionarse con la captación de nuevos clientes sino más bien de mantener los que se tienen y que no sean abducidos por las ofertas de precios que rozan el dumping o directamente lo realizan con tal de ganar cuota de mercado. Sin embargo, el cliente no sigue su relación comercial con una empresa simplemente por inercia, sino que en cualquier momento puede decidir cambiarse a la competencia. Por este motivo, es fundamental en la situación actual del mercado formar lo que se denomina una Red de Lealtad entre cliente y proveedor para que esa relación sea positiva para ambos a largo plazo.
 
Según las reglas básicas de la fidelización, el cliente percibe el valor de nuestra
oferta por comparación con las del resto de empresas del sector. Es decir, factores
como el precio no son decisivos si el servicio es mucho mejor que el de los competidores
y al cliente le supone un beneficio. Sin embargo, un precio demasiado  elevado o un
servicio poco mejor que el de la competencia, puede acabar con un cliente en otra empresa.
 
Finalmente, la clave de esa fidelización acaba siendo la satisfacción del cliente. Y para ello, es principal mejorar la percepción de valor de nuestro producto o servicio por parte del cliente en base a determinadas acciones, como ser lo más accesible posible en cuanto a medios y horarios o fomentando la participación del propio cliente en la concepción del producto o servicio ya sea manifestando su opinión, seleccionando entre alternativas o realizando alguna actividad. Una buena alternativa para incrementar el valor percibido es complementar el servicio básico con servicios añadidos o suplementarios, además de detectar los atributos que el consumidor considera como principales y hacer hincapié en ellos. Todo esto redunda en orientar la empresa al cliente y comunicar adecuadamente ese valor añadido sobre la competencia.
Para leer el artículo completo haz click  aquí:

 

viernes, 5 de noviembre de 2010

Escuchar de forma activa a tus clientes es una herramienta de fidelización. Autor: Luis Garcia de la Fuente. Fuente:elcomercial.info.Artículo del :www.clubdelvendedor.com

 
Obtener feedback continuo de una serie de criterios es vital para una empresa si realmente quiere fidelizar a sus clientes, y buscar formas de mejorar las relaciones con ellos.

Fidelizar a partir de la información que recibimos

Veamos algunas razones por las cuales establecer un flujo constante de información desde los clientes potencia su fidelización:

  • El feedback revela los planes actuales y futuros del cliente, nos da visibilidad de los pasos que debemos seguir en el futuro.
  • Mirar tu propio negocio desde el punto de vista de tu cliente te permitirá contestar a una pregunta crítica: “¿Harías negocios con esta empresa?”.
  • El feedback permite personalizar el trato y nivel de servicio hacia cada cliente para obtener su satisfacción a un coste mínimo. Es decir, ‘actuar sobre seguro’.
  • ¡Si no preguntas no sabrás nunca cómo lo estás haciendo hasta que sea demasiado tarde!.
  • Saber de tus clientes te revelará lo que tus competidores están haciendo.
  • El simple hecho de pedir feedback mejora la reputación de quien lo hace. En sí mismo es una estrategia de marketing.
¿Con qué frecuencia debemos saber de nuestros clientes? Depende por entero de la importancia de la cuenta.

Hasta ahora no ha sido útil ¿qué hago?

Si el feedback que has estado recibiendo de tus clientes no ha resultado útil, hazte las siguientes preguntas:

  • ¿Hago las suficientes preguntas? ¿Son las preguntas adecuadas?
  • ¿Comunico de forma efectiva la razón de tantas preguntas?
  • ¿Pregunto a la gente adecuada?
  • ¿Mi empresa sabe cómo utilizar la información que recoge? ¿Está preparada para responder los retos planteados en esa información?

En el seguimiento hay ventas

Recuerda que una reunión de seguimiento no debe convertirse en un evento ‘amenazador’. Se trata de una reunión para poner de relieve diferentes datos.
No es una acción de ventas. Pero es muy probable que haciendo estas reuniones con la forma y regularidad adecuadas se pongan de manifiesto oportunidades de ventas a corto, medio y largo plazo.