Datos personales

Mi foto
LIMA, LIMA, Peru
Julliana Del Rio Director Gerente, Yamal Ahomed Gerente de CRM, Gustavo Zorrilla Gerente de Capacitación y Desarrollo

lunes, 28 de junio de 2010

Reflexiones sobre SER MÁS Comentado por Gustavo Zorrilla Jurado (Perú)


Una sonrisa para empezar la semana es una muy buena receta y además el más saludable masaje de belleza para el rostro. Philip Crosby decía, la calidad no cuesta, cuando se refería a la sonrisa como un regalo.

En mis charlas cuando trato de estos temas miro a una persona y le digo por favor regálame una sonrisa y cuando esto sucede los demás ríen, pero sé que esta demostración de humanidad es clave para sentirnos plenos. El ser humano es gregario y aprendió a sonreír para su etnia.

En una organización de calidad la sonrisa es una virtud y fortaleza. Los clientes internos y externos saben que están frente a una organización feliz.
Recuerdo haber leído:
¿Cuánto cuesta una sonrisa?
– Nada.
¿Cuánto beneficio nos puede dar?
– Mucho.
¿Qué tiempo dura?
– Un instante.
¿Y cuánto perdura en la memoria?
– A veces toda la vida.





 

domingo, 27 de junio de 2010

IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS Comentado por Yamal Ahomed Ch.

Definiremos el reclutamiento de vendedores como el proceso que conduce al análisis y selección de candidatos para incorporar a la empresa un nuevo agente comercial.

¿La Venta es una profesión?
Una profesión se caracteriza por la existencia de unos principios y normas estructurados y de eficacia comprobada, que se aceptan de manera corriente. Una profesión exige, pues, un cuerpo de doctrina, de conocimientos teóricos y prácticos que garanticen a terceros la eficacia de dicha profesión.

Como profesión, la venta exige una aptitud, un estudio y una experiencia. Además, que para ser ejercida útilmente, requiere cierta vocación y un suficiente grado de motivación.

PROCESO DE SELEECIÓN

Preparación de la acción de reclutamiento.-
a - Decisión de proveer el puesto o vacante.- Normalmente hay indicios que nos advierten con tiempo suficiente de nuestras necesidades de vendedores, como una próxima jubilación, una ampliación de la red, un vendedor que funciona mal y sin solución. Cuando las redes de venta son importantes, debe llevarse una previsión de sustituciones y provisión de puestos, programada documentalmente. Dos documentos son especialmente importantes: el cuadro de previsiones en el cual figuran los vendedores necesarios y las fechas de las distintas etapas del reclutamiento; y la propuesta de provisión de personal, en la cual se hace constar el tipo de contrato, la remuneración prevista, la residencia, exigencias de viaje, ubicación en el organigrama, formación prevista y un perfil resumido.

b - Análisis del puesto que tenemos que cubrir.- Se da este nombre al proceso analítico que nos permite definir las características del vendedor que necesitamos. A través de una detenida especificación de la formación, experiencia, responsabilidades, condiciones físicas y riesgos inherentes al puesto, realizada a partir de las tareas que corresponden al vendedor, tenemos una idea clara del perfil del puesto.

c - Perfil psicológico o general, requerido.-Consiste en la elaboración de una información lo más sintética posible de las exigencias del puesto de trabajo demandado, que ya se conocen por el apartado anterior. Además es ventajoso añadir aquellas cualidades personales que anhelamos existan en cada vendedor, es decir, todo aquello que nos garantice un buen rendimiento y calidad, entusiasmo, responsabilidad, madurez y empatía, etc.

d - Determinación previa de la remuneración, sistema fijo, comisión o mixto y cuantía. Igualmente, detalles que parecen poco importantes y sin embargo lo son mucho, como fechas de pago, relación de los impagados con la remuneración, explicación clara de los posibles incentivos, gastos de viaje, liquidación de los mismos, delimitación exacta de las tareas complementarias que, no siendo ventas propiamente dichas, competen sin embargo al vendedor y forma de remuneración de las mismas.

Acción de reclutamiento, propiamente dicha:
a - Búsqueda de candidatos.-Tendremos que decidir dónde vamos a localizarlos, cómo realizaremos la localización, coste en tiempo y dinero, alternativas posibles, evaluación y decisión.

b - Recepción de ofertas.- Límites de tiempo, medio de recepción, quién la realiza, plazo de contestación.

c- Proceso de selección.- El conjunto de pruebas que nos permitan tomar decisiones.

Proceso de acogida y recepción de los nuevos.- En este proceso cuidaremos especialmente ya que es el primer contacto del vendedor con la empresa, que desarrollaremos más adelante.
Perfil del Candidato
Es un error pensar que a un vendedor no le importa el producto a vender, que un buen vendedor vende lo que sea es falso. El vendedor debe ajustarse a las características del puesto para poder ofrecer todo su potencial. Igualmente, es equivocado pensar que con una buena formación y una buena dirección cualquiera puede cumplir los objetivos de venta.

Si bien ambas condiciones son fundamentales y ayudan al logro de los objetivos, por sí solas no corrigen los efectos de una mala selección del personal comercial.
Elementos de aptitud: inteligencia, habilidad, dotes comerciales (dotes de persuasión, capacidad de observación).
Personalidad común a todos los que trabajan en ventas, tales como: Sentido a la responsabilidad, dotes de liderazgo, sociabilidad y diplomacia, espíritu de servicio, flexibilidad y empatía, creatividad e iniciativa, innovación, lealtad, disciplina, honestidad, perseverancia y tenacidad, seguridad en sí mismo, estabilidad y entusiasmo.

 

viernes, 25 de junio de 2010

Motivaciones de la Fuerza de Ventas Comentado Por: Yamal Ahomed Ch.

El contacto directo con los consumidores es responsabilidad del área de ventas, y en específico de la fuerza de ventas. De su imagen, ventas. conocimientos, habilidades y actitudes depende la percepción que los clientes tienen de determinado producto y/o servicio.
• Varios estudios han demostrado que la mejor manera de mantener productivos a los colaboradores de una empresa es a través de la motivación, la cual no debe basarse sólo en el aspecto económico como muchas empresas aún creen (un paquete de prestaciones y remuneraciones es importante), pero no es lo único que se requiere para llegar a los índices de desempeño esperados en las organizaciones y mantenerlos.
• Uno de los principales factores no monetarios e intangibles que conservan a la fuerza de ventas contenta con su trabajo y que también es de alto valor agregado para la empresa, es la capacitación. A medida que un colaborador sabe realizar mejor y más profesionalmente su trabajo y conoce todas las características del producto o servicio que promueve, mayor será su desempeño final en el campo y su actitud con los clientes será de apertura y seguridad, porque no existirá ningún área desconocida por él.

• Los profesionales de hoy buscan ser parte de una empresa que genere la certidumbre de un plan de carrera dentro de su plan de compensaciones, en donde se vaya capacitando en cada etapa de acuerdo con las habilidades que sus responsabilidades requieran para permanecer en constante crecimiento personal y profesional, lo cual, sin duda alguna, incrementa la productividad y los resultados a largo plazo en organizaciones.
• En el área de capacitación del área de ventas se puede reconocer nueve personalidades diferentes de los vendedores. continuación se vendedores. mencionan y se sugiere la forma de tratarlas y motivarlas en cada caso.

1.- Perfeccionista • Trato: Darle funciones de alto nivel de responsabilidad. • ¿Cómo motivarlo? Reconocer su esfuerzo por cumplir reglas y generar planes.
2.- Ayudador • Trato: Darle funciones de alto grado de sociabilidad. • ¿Cómo motivarlo? Una palmada o un diploma serán suficientes.
3. Alcanzador- • Trato: Darle funciones que requieran alcanzar altos objetivos. • ¿Cómo motivarlo? Con un reconocimiento público.
4.- Individualista • Trato: Darle funciones en las que pueda destacar él solo. • ¿Cómo motivarlo? Agradecerle su importante colaboración individual para el total de la compañía.
5.- Observador • Trato: Darle funciones en las que la investigación y búsqueda sean la clave. • ¿Cómo motivarlo? Sólo necesita tiempo suficiente para lograr su objetivo
6.- Jugador de equipo • Trato: Darle funciones que involucren a otros miembros de la organización. • ¿Cómo motivarlo? Dar a conocer a todos su trabajo como líder de equipo.
7.- Entusiasta • Trato: Darle funciones que requieran mucha energía, sin importar las metas. • ¿Cómo movitarlo? Invitarlo a fiestas y viajes o cualquier evento o actividad deportiva o recreativa.
8.- Líder: • Trato: Ponerlo a cargo de colaboradores que no sepan trabajar solos. • ¿Cómo motivarlo? Reconocerle su esfuerzo siempre en privado.
9.- Tranquilo. • Trato: Ponerlo a resolver conflictos, pues siempre encontrarán el balance y los acuerdos. • ¿Cómo motivarlo? No se requiere motivación alguna, sólo querrá ver todo en orden.

• Estas nueve personalidades permitirán a cada responsable del área de ventas mantener motivado a todo su equipo de trabajo, independientemente del plan de compensaciones que se maneje. Esto maneje. genera un ambiente muy adecuado para evitar que después de un gran esfuerzo e inversión en mantener capacitada y motivada a la fuerza de ventas, ésta se desintegre y, peor aún, se vaya con la competencia. Además, es un arma sencilla para competencia. disminuir la creciente rotación de personal en el área de ventas.

• Finalmente, cabe mencionar que la motivación es una herramienta que no genera costos extras a las organizaciones si se sabe manejar, pues además de mantener actualizados a los integrantes de la fuerza de ventas de las empresas, les ayuda a trabajar adecuadamente a pesar de los altos niveles de estrés que se manejan en esta área de la organización. La remuneración económica no es la solución a la motivación, deben hacerse planes a la medida para las empresas y para cada uno de los colaboradores de las mismas.


La Responsabilidad Social Corporativa también es cosa de PYMES Fuente. Diario Responsable, Formapyme

Una de las dimensiones que cada día cobra mayor importancia en la realidad empresarial es la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Se trata de un compromiso, que puede ser social, medioambiental o de cualquier otro tipo, que adquieren las empresas para con su entorno y que permite alcanzar un equilibro en lo que da y recibe del entorno en el que trabaja.

Hasta ahora, en materia de RSC el ojo siempre ha estado puesto en las grandes empresas, no solo por su gran repercusión en su entorno, sino también por la importante labor que, desde su posición, puede llevar a cabo en este ámbito. No obstante, la RSC no es un asunto que incumba únicamente a las grandes multinacionales. Las pequeñas y medianas empresas constituyen un grupo económico que va cobrando relevancia en el panorama empresarial español, por tanto, no es de extrañar que preocupe, y mucho, las posibles repercusiones que puedan derivarse de su actividad.

De ahí la importancia de que las PYMES también asuman sus propios compromisos de RSC, estableciendo así una retroalimentación o feedback con su entorno, del cual se benefician ellos, pues tiene una importante repercusión positiva para su imagen como empresa, y los que están a su alrededor.
¿Cómo puedes desarrollar RSC en tu empresa?
A la hora de diseñar un programa de Responsabilidad Social Corporativa, es importante establecer varias fases sucesivas a fin de reducir al mínimo el margen de error en la aplicación de una iniciativa de estas características. El primer paso es realizar la siguiente pregunta: ¿qué puede aportar mi empresa a la sociedad?

En la respuesta de esta cuestión desempeñará un papel fundamental el tipo de actividad a la que se dedique la empresa. Por eso, debemos adecuar nuestros objetivos de RSC a lo que verdaderamente está a nuestro alcance y a lo que más partido podamos sacar.

En el desarrollo de este plan debemos recurrir a la ayuda de profesionales en la materia, a fin de que nos ayuden a plantear un proyecto factible, abarcable y rentable desde todos los puntos de vista. No obstante, basta con intentar destinar parte de nuestros recursos y nuestros esfuerzos a contribuir en una causa en la que creamos, buscando, sobre todo, el beneficio colectivo o social de esa acción.

Cada proyecto de RSC es diferente y no hay una tipología unánime en la que englobar las diferentes acciones en este ámbito. Pero siguiendo el ejemplo de las grandes empresas, hay unas áreas que reciben más atención que otra:

- Acciones sociales: son las destinadas a alcanzar objetivos sociales, tales como facilitar la inserción laboral a personas con algún tipo de discapacidad; el fomento del empleo entre los jóvenes; ayudas a emprendedores, etc.
- Acciones medioambientales: están encaminadas a mejorar el medio ambiente, mediante políticas ecológicas, eliminación del vertido de residuos tóxicos, campañas de reciclaje, etc. En este campo, la RSC empieza con el propio funcionamiento de la empresa en su gestión del material, por ejemplo, apostando por productos reciclados y ecológicos. A partir de ahí, el proyecto puede llegar tan lejos como uno quiera o pueda.
- Acciones formativas: la creación de becas formativas, cursos y otras actividades que contribuyan a la formación de los más jóvenes, etc.

No obstante, no siempre sale todo bien. Hay algunos errores recurrentes en la puesta en marcha de programas de este estilo que las empresas deberían evitar. Según Diario Responsable estos son algunos de los errores más comunes en materia de RSC:
“Confundir conceptos como filantropía con RSC; invertir más en publicitar las políticas de RSC que en las propias acciones; falta de una adecuada planificación; no incorporar a las acciones de RSC como parte de la estrategia integral empresarial; confeccionar un balance social o reporte de sostenibilidad demasiado complej; Intentar ocultar la imagen negativa que tiene la empresa en otros aspectos; firmar el Pacto Global y pensar que con eso alcanza; desarrollar políticas de RSC hacia afuera y no hacer políticas en esta área puertas adentro; y contratar al personal inadecuado”, entre otros.

Existen muchas acciones: campañas, concursos, creación de centros de ayuda o formativos, financiación de proyectos sociales o ecológicos… Aunque lo que de verdad importa es que cualquier idea es buena si lo que se pretende es ayudar.

martes, 22 de junio de 2010

Un cliente satisfecho genera más ventas posteriormente Entrevista a: José Luis Saenz, Dtor.Cial Saler Software Industrial Entrevista realizada por www.clubdelvendedor.com

Las empresas informáticas no pasan su mejor momento. El recorte general de gastos ha supuesto una reducción importante de renovación de equipos y contratos de mantenimiento. Sin embargo, en la empresa valenciana Saler Software Industrial, dedicada en la creación de sistemas informáticos para la pequeña industria, creen que este es un buen momento para invertir en nuevas tecnologías. Su director comercial, José Luis Saenz, afirma en esta entrevista que su estrategia de venta actual se basa en la concienciación de los pequeños industriales de los beneficios de un buen sistema de control de la producción y la gestión de la empresa para competir con control de costes, nuevos productos y nuevos mercados.

Cómo se afronta la venta de un producto tan intangible como una aplicación informática?

La principal labor que tiene que realizar el vendedor en nuestro sector es la concienciación de los clientes potenciales de las ventajas que conlleva tener una aplicación informática a medida, que responda a la manera de trabajar de cada cliente. Con aplicaciones estándares se puede decir que es el cliente el que tiene que adaptarse al software. Con una aplicación a medida, es el programa informático el que se adapta a los métodos establecidos de producción.
Y ¿en qué ventajas incide el vendedor para convencer al cliente de adoptar una de vuestras aplicaciones informáticas?

Sobre todo en el análisis del control de costes, y eso supone también el estudio de los tiempos y de los medios para la producción. Eso es algo que actualmente está poco desarrollado en la pequeña industria, y se funciona en cierta manera por intuición y por comparación con la competencia. No se tiene una política clara de márgenes comerciales, y en algunos casos, incluso la producción no es rentable en relación a los costes. La posibilidad de conocer con precisión los costes de producción ayuda a situarse en el mercado con precios ajustados a la realidad.

¿Se llega a prometer como argumento de venta lograr reducciones de costes?
Lo que sucede es que el comercial ha de incidir en que no está vendiendo un producto informático, sino un servicio de gestión de la producción, y a través de él o mediante él, lógicamente que puede lograr reducción de costes de producción. Es más, en un principio, la mayoría de nuestros clientes potenciales, y sobre todo los talleres más pequeños, no acaban de ver la utilidad de aplicar tecnologías informáticas de control de los procesos de fabricación. Pero cuando ven cómo funcionan y hasta donde se puede llegar con ellas, sobre todo en el ahorro de tiempo y del gasto, empiezan a considerar estas aplicaciones informáticas necesarias para ser competitivos.
Pero aplicar estas tecnologías ¿no requiere toda una reconversión de las fábricas o talleres?
En absoluto, y eso es uno de los puntos fuertes de las aplicaciones a medida, ya que se adaptan a los medios existentes. Con otros sistemas de software sí que hay maquinaria o procesos que se han de reemplazar por otros porque no son compatibles con la programación prefijada, o supone realizar importantes cambios en el software que requiere una importante inversión para reformar un sistema cerrado. Sin embargo, un desarrollo específico desde una base abierta es mucho más sencillo. El hecho de aprovechar las herramientas de producción existentes rebaja considerablemente la inversión necesaria para aplicar nuevas tecnologías en estas pequeñas o microindustrias.

¿La necesidad de esa inversión será también un obstáculo importante a salvar por parte del comercial?
Lo que sucede es que los plazos de amortización son claros y no demasiado largos, en cierto modo debido también a que no hay que reemplazar equipos. Pero también depende de las tareas que deba realizar el software. Si tan sólo se trata de un programa de gestión de la empresa, tanto para el control de costes como de realización de presupuestos, la amortización es muy rápida. Si además se quiere aplicar control informático de procesos, por ejemplo, y otras tareas complejas, la inversión es mayor y por tanto también el plazo de amortización. Aunque mayores son también los beneficios que ofrece el software.

Quizás tampoco es el mejor momento para invertir.
Eso puede parecer, pero no está tan claro. Cuando la economía va bien, parece que todo se vende sólo y nadie se plantea cambios. Sin embargo, es en estos momentos cuando más importante es la innovación, diferenciarse del resto de la competencia para conquistar nuevos mercados o introducir nuevos productos. De hecho, detectamos que muchos de nuestros clientes están buscando esas alternativas para luchar contra la situación actual.
Sin embargo, para muchos de estos pequeños industriales adoptar estas tecnologías debe suponer una reconversión mental.
En la actualidad, mucha de esta pequeña industria no está desde luego enfocada a las nuevas tecnologías. Ni sus gestores en muchas ocasiones tampoco. Gran parte de los responsables de estos talleres son personas de más de 50 años, que en su día se establecieron por su cuenta y casi siguen actuando como cuando empezaron. Ellos mismos tampoco están demasiado introducidos en las nuevas tecnologías, ni a nivel personal ni profesional, y son reacios a aplicar innovaciones tecnológicas.
¿Es el principal obstáculo con el que se encuentra un vendedor?
Yo diría que más que la idiosincrasia de cada fabricante, es la falta común de cultura empresarial. Hay industriales que, incluso teniendo nave propia y varios trabajadores a su cargo, aún se consideran más trabajadores autónomos con ayudantes que empresarios en sentido estricto. Esta es una idea o una visión muy extendida en el sector, quizás porque muchos de estos fabricantes provienen de ser asalariados que en su día lograron establecerse por su cuenta, y después sus negocios han crecido. Concienciar de esa realidad empresarial es una de las principales tareas del vendedor para acabar cerrando una venta.

¿Los técnicos también tiene que colaborar en esa labor de mentalización previa a la venta? Es decir, ¿tienen que ayudar a vender?
La venta se puede considerar un proceso global en el que tiene que estar implicado toda la empresa. Un técnico no puede dedicarse a explicar a todos y cada uno de los clientes potenciales en qué consisten y cómo podrían funcionar en su empresa nuestras aplicaciones informáticas. Pero sí que una vez que el cliente está ya concienciado de tener una serie de necesidades que nosotros le podemos satisfacer y quiere detalles acerca de unos requisitos concretos, la intervención del técnico es fundamental para cerrar la venta. Además, ese trabajo previo siempre se puede aprovechar después.
Un vendedor de este sector ¿ha de ser informático?
No cabe duda que ha de ser una persona que se desenvuelva con soltura en el mundo de la tecnología. Cuantos más conceptos de informática domine mejor, pero vender es una tarea muy específica que también requiere una base en el terreno comercial, y saber unas técnicas concretas, adoptar unos ciertos comportamientos y haber practicado unas habilidades psicológicas y de negociación determinadas. Por lo tanto, un vendedor de nuestro sector ha de ser, lógicamente, vendedor, y después complementar esos fundamentos con conocimientos de informática o tecnológicos que ayuden a explicar nuestro producto concreto a los clientes.
¿Es muy dura la competencia con otras empresas del sector?
Nuestro caso es un poco especial dentro del mercado, ya que decidimos personalizar al máximo nuestras aplicaciones. Eso supone un mayor coste de nuestro producto, y por tanto, la competencia por precio con las grandes empresas que comercializan software estandarizado es frontal. Pero nuestra estrategia de venta está más enfocada a la satisfacción del cliente y a la atención post-venta, que puede ser bastante más eficiente con sistemas como los que nosotros creamos. Y un cliente satisfecho después te genera más ventas,, tanto por su parte como por parte de otros fabricantes que están en contacto con él y entre los que nos hace publicidad positiva gratis.


domingo, 20 de junio de 2010

El circo de las mariposas

La Alegoría de la Caverna de Platón comentado por Gustavo Zorrila J.

La Alegoría de la Caverna de Platón permite darnos cuenta que existen tipos de conocimiento por cada aspecto de la realidad y que podemos descubrir nuevos hechos que inciden en nuevos paradigmas. Es importante recordar que para conocer el mundo inteligible contamos con la ciencia que nos proporciona un conocimiento cierto de la realidad.
Un aspecto esencial que descubrimos en la alegoría es la razón, es la mayor grandeza que tiene el hombre. La razón descubierta por los griegos, permite la argumentación, la discusión, el discernimiento, el análisis, la crítica, el debate y el diálogo entre las personas. Esta práctica permite el desarrollo intelectual y la producción de conocimiento.
Otro mito griego cuenta que Zeus modeló a los animales primero y que le concedió la fuerza a uno, a otro la rapidez, al de más allá las alas; pero al hombre lo dejó desnudo. Entonces el hombre reclamó diciendo: - ¡Sólo a mí me has dejado sin ningún favor!, a lo que Zeus le respondió: -No te das cuenta del presente que te he hecho y es el más importante, pues has recibido la razón, poderosa entre los dioses y los hombres, más poderosa que los animales más poderosos, más veloz que las aves más veloces. Entonces el hombre, reconociendo el presente recibido de Zeus se alejó adorando y dando gracias al dios.
Una organización que tenga en cuenta la investigación y la producción de conocimiento será sin lugar a dudas una organización competitiva.