Lo importantes es saber detectar y analizar las nuevas tendencias del consumidor. Entrevista a: Mónica Casabayó, autora de Fuzzy Marketing. www.clubdelvendedor.com

Mónica Casabayó es Doctora en Marketing y profesora titular de ESADE. A sus conocimientos teóricos suma su experiencia como experta en marketing en diferentes empresas e instituciones. Junto al sociólogo Borja Martín, ha publicado recientemente un libro titulado Fuzzy Marketing: cómo comprender al consumidor camaleónico. Esta obra, expone la dificultad actual para segmentar públicos precisamente por los cambios de comportamiento continuos del consumidor, contrariamente a los grupos estadísticos estancos que tradicionalmente se usan. La obra ofrece una fotografía de las tendencias de consumo actuales, para acabar exponiendo un método para gestionar targets en un mercado y un entorno en continuo cambio y evolución.

¿Por qué consumidor camaleónico?Cada vez más nos encontramos en los departamentos de marketing con la tarea de querer conocer al consumidor. Y uno de los grandes problemas que tenemos es que el consumidor no es un estereotipo, sino que el consumidor actual va cambiando según el momento, su situación, su estado de ánimo. Hace 40 o 50 años, cuando se estudiaba al consumidor había una serie de categorías estables.

¿Por ejemplo

Pues, un ejemplo claro era el segmento de las amas de casa de 30 a 40 años, que formaban un grupo que se conocía de tal manera que difícilmente te iban a sorprender. En cambio ahora, entre dos amas de casa de 30 a 40 años hay comportamientos muy diferentes, pero además individualmente pueden variar respecto a la fidelidad a una marca, a una tienda, de productos, de actitudes, de opiniones. Esto no quiere decir que el consumidor actual sea voluble, sino que tiene dos o tres o más comportamientos habituales.
Entonces ¿eso acaba con los targets?No hay una solución única. En los departamentos de marketing se utilizan muchos modelos diferentes. Tradicionalmente se intentaba segmentar por personas que tenían comportamientos parecidos, con criterios como edad, sexo, lugar de residencia, nivel de estudios, clase social... Ahora, segmentar el mercado con estos atributos no da una realidad de mercado. Es decir, no es útil. Si se quiere segmentar para vender más ya no hay que fijarse tanto en las características del consumidor como la situación en la que se encuentra. Esto es desayuno, comida, merienda, cena, vacaciones, trabajo...Este análisis nos da más información sobre los usuarios en esos momentos que no su edad o su sexo.
¿Esa es la receta mágica?No. En el libro se explica que incluso esta segmentación por ocasiones también puede quedar limitado. Es aquí cuando entran los modelos de segmentación no excluyentes. Es decir, técnicas innovadoras en las que un mismo consumidor puede estar incluido en diferentes grupos.Eso requiere muchísima información.A más información, más patrones de comportamiento. Hay departamentos de marketing que en este sentido están usando técnicas que no vienen de la estadística, que es lo que tradicionalmente se usa para segmentar, sino que acuden a modelos que provienen de la inteligencia artificial como es la teoría de las redes neuronales, y que son muy útiles cuando se tiene muchísima información procedente de muchos datos de muchos clientes y que permite agruparlos de una manera más realista.
¿No es demasiado complejo?Es la realidad del mercado actualmente. Por ejemplo, en una segmentación clásica para un producto se pueden tener cinco grupos o segmentos resultantes. En estadística se necesitaría una muestra representativa de la población, realizar el análisis posterior y en definitiva, el proceso normal de segmentación. Sin embargo, las magnitudes que se han utilizado pertenecen sólo a un grupo y cada individuo se puede clasificar sólo en un grupo. Sin embargo, la realidad dice que ese consumidor pertenece a varios dependiendo de sus diferentes comportamientos dependiendo del momento o la situación en la que se encuentra. Esa es la limitación técnica de la segmentación tradicional que hay que superar.No parece sencillo. ¿Con su libro cualquier persona puede aprender estas técnicas de segmentación?No es un libro de difusión total, para un público general, pero tanto el co-autor del libro, Borja Martín, que es sociólogo, como yo, que vengo del mundo del marketing y soy más cuantitativa, hemos querido acercarnos a todas aquellas personas de marketing o de investigación de mercados, no muy expertas ni técnicas, y a aquellas personas que se encuentran en su trabajo con este problema y quieren intentar solucionarlo. En el libro se ofrece una reflexión que les puede ser útil.
Es decir, ¿gerentes, directivos comerciales, emprendedores y en general las personas que tienen que trabajar con el mercado como horizonte también pueden sacar conclusiones útiles del libro?Lógicamente, todas aquellas personas que tienen que hacer marketing en el sentido amplio del término, o más genéricamente, todas las personas que necesitan un cierto conocimiento del mercado y del consumidor para tomar decisiones. A todas estas personas les puede interesar.En un plano más concreto, ¿es el entorno el que cambia al consumidor o el consumidor el que cambia el entorno?Es un poco el pez que se muerde la cola. Cambios en el entorno provocan que el consumidor se adapte a este nuevo entorno. Pero también, dependiendo de la industria, del sector, hay cierto tipo de consumidores que son los primeros que van a adoptar un determinado cambio que finalmente se puede convertir en una tendencia mayoritaria, o lo que se denomina técnicamente mainstream. Pero en síntesis y simplificando, con el peligro que siempre lleva simplificar, creo que el consumidor es actualmente muy complejo porque el entorno ha cambiado mucho.
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La Gerencia de Ventas.-Comentado Por Yamal Ahomed Ch.

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Definiremos la Gerencia de Ventas como aquella función cuyo objetivo principal es mantener y aumentar las ventas mediante la administración eficiente del recurso humano de ventas disponible y del mercado potencial de clientes en un plazo determinado. No importa el objetivo de ventas acordado con la parte comercial de la empresa, una vez acordado es necesario trabajar para llevarlo a cabo. Luego, ¿cómo trabaja la gerencia de ventas?.

En general las tareas de ventas se distribuyen de acuerdo a la siguiente ponderación:80% control, 10% corrección, 10% información. Se controla para corregir y se informa para alinear esas correcciones con las políticas comerciales y de ventas de la empresa.

Indudablemente quien no conozca la naturaleza de los productos y las ventas, no conoce el mercado y por tanto no ve clientes, negocios ni oportunidades; esto obliga al gerente de ventas a tener una mediana habilidad de ventas, a informarse continuamente de los productos y su stock para informar a tiempo a sus vendedores para prevenir brechas en el servicio de ventas ó acumulación de inventarios ociosos.

 Debe ser un organizador competente para cubrir con claridad todos los mercados potenciales con la dotación de vendedores adecuada y deberá saber calcular la carga de trabajo mensual de cada vendedor acorde con el número de visitas que haya elegido en su mezcla de visitas.

Debe manejar con habilidad y diligencia la gestión y el control de vendedores, de tal forma que pueda asegurar una competencia en el mercado y no quedarse solo con los negocios marginales.

Debe ser capaz de conocer a cada uno de sus vendedores y de manejar con sapiencia las fortalezas y debilidades de cada uno, estimulando aquellas conductas que favorezcan el rendimiento en el trabajo (cumplimiento de metas), mas que la simpatía ó antipatía propia de la naturaleza individual. Esto le obliga a desarrollar un liderazgo adecuado que evite la rotación de personal. 

Se ha visto en muchas ocasiones a Gerentes de Ventas tomar decisiones basados en su comodidad personal perjudicando las ventas; en ventas debe darse a cada vendedor lo que merece y exigirle de acuerdo a la cartera de clientes que se le haya asignado; lo único standard está determinado por las políticas comerciales y de ventas y las comisiones diferenciadas de acuerdo al volumen ó descuentos.

Para lograrlo, resulta conveniente introducirnos al tema anteponiendo un aspecto esencial: “Los vendedores son los que sus jefes y directivos desean y hacen para y por ellos”.

Esta verdad es tan contundente que el juicio que se forma en la mente de cada potencial comprador y cliente, quienes lo tienen muy en claro, es lo que determinará la continuidad o no de su vínculo con dicha empresa y las correspondientes recomen-daciones a sus vínculos sociales.

Lo importante entonces resulta de establecer: ¿qué tipo de representación deseamos generar en el mercado y qué resultados aspiramos a lograr en términos de ventas cada mes?.

Representa la lógica y clara consecuencia de lo que cada organización es y hace para que los representen eficientemente como para generar los resultados que aspiran en cada período del año. En ello se encuentra incluida la satisfacción que provean con sus conocimientos y destrezas de venta a cada potencial consumidor que contactan diariamente, proveyéndoles satisfacción aún cuando no lleguen a comprar en dicha ocasión.

Por tal motivo, no se trata aquí de cómo se cree que debe ser sino de “cómo lo perciben y aprecian los destinatarios cotidianos a través de la propia gestión de ventas”. Nos referimos a los clientes, los que cuentan con el dinero para invertir en aquellos productos o servicios que les provean la satisfacción de sus necesidades o problemas cuando tengan la certeza y se conviertan en propietarios o usuarios, respectivamente.

Son ellos quienes cada vez saben más acerca de nuestra oferta y de nuestros competidores, puesto que analizan cada oferta y condición con mayores conocimientos que hasta los propios vendedores, y que esperan ser atendidos con respecto, cortesía y honestidad para poder tomar siempre sus mejores decisiones de compra.

A modo de referencia, seguramente se comprenderá mejor lo que puede provocar una desatinada actitud y formación poco orientada a satisfacer, cuando analicemos y recordemos recientes experiencias que enfrentamos ante diferentes representantes de venta, como las que seguidamente se describen:

Atención desinteresada, en muchos casos actuando como si fueran funcionarios de una repartición del Estado, demostrando el esfuerzo que hacen al atendernos o Incapacidad de poder asesorarnos acorde a lo que realmente necesitamos, deseamos resolver o simplemente deseamos conocer acerca de un determinado producto o servicio

Justificarse por su desconocimiento de los productos o servicios que ofrece por motivos tales como haberse incorporado recientemente a la empresa, que recién lo pusieron en exposición sin avisarle, etc.

No conducir la entrevista de una manera lógica y efectiva que aproveche la potencialidad de cierre que existe con cada contacto que realizan diariamente

Carecer de respuestas objetivas y honestas, especialmente cuando se les presenta una objeción, desaprovechando así valiosas oportunidades de vender, varias veces al día

Presionar para que tomemos la compra sin tener una idea del verdadero nivel de interés que existe respecto a un determinado producto o servicio en dicha ocasión.

Cuando nos referimos a profesionalizar la venta nos referimos precisamente a generar la gestión en donde no ocurre ninguna de estas u otras situaciones que constituyen mala praxis en el ejercicio de la profesión

La Gerencia de Ventas ¿clave del éxito?

El rol gerencial podrá estar personalizado en el gerente, jefe, directivo o empresario a cargo del sector. No obstante su título, es el principal responsable de la venta que realiza todo negocio, organización o emprendimiento.

Es quien tiene como principal objetivo lograr las metas periódicas en términos de resultados, tanto en cantidad como en calidad.

Con el fin de precisar la importancia del rol que le corresponde desempeñar en toda organización, las siguientes descripciones de su gestión (permitirán aportar mayor claridad a este respecto:

Debe contar siempre con los mejores integrantes en su equipo, para lo cual debe rodearse y hacer lo necesario como para que la gestión que logre de ellos le aseguren los resultados periódicos de venta.

Poseer cualidades de líder natural, no el que se adquiere por el título del cargo que ocupa sino por sus conocimientos, experiencia, inteligencia aplicada en diferentes aspectos de la gestión que gerenciará

Es quien analiza y perfecciona el rumbo permanentemente y realiza un adecuado seguimiento y control de todas las acciones de sus colaboradores para corregir oportunamente todo desvío que pueda surgir

Administra con justicia el cumplimiento de las normas y reglas de juego existentes en la actividad

Detecta las carencias, errores o debilidades de gestión de cada uno de sus vendedores y las fortalece con acierto capacitándolos con sus conocimientos y experiencia hasta alcanzar su correspondiente fortalecimiento Procura permanentemente generar un clima de alta motivación en la actividad a través de una sana competencia individual de sus vendedores, de su apoyo para la solución de dificultades, de su comprensión para aspectos personales, etc.

Administra eficientes herramientas de planeamiento, seguimiento y control de gestión para un objetivo y oportuno análisis de la evolución cotidiana de todos y cada uno de sus colaboradores para poder tomar las más efectivas decisiones tácticas hacia el logro periódico de resultados.

Tiene como prioridad capacitarse, actualizarse y profesionalizarse permanentemente en su actividad gerencial, en su rubro y competencia, como parte de su proceso evolutivo continuo.

¿Cómo contar con el mejor Gerente de Ventas?

Todo comienza por la definición clara y detallada de su “perfil ideal”.

Sólo de esta forma el candidato incorporado finalmente podrá contar con la mayor cantidad de las cualidades necesarias para desempeñarse eficientemente en el rol.

Caso contrario, el equipo de estrellas potenciales del equipo no podrán brillar con la intensidad que se espera.

Cuando no se cuenta con dicho perfil, la selección transita por aspectos no prioritarios respecto a lo que realmente necesita específicamente cada organización.

Su presencia en el mercado le proveerá maravillosa información directa de sus clientes, el mercado, su competencia, etc., lo que se complementará con la que aporten sus colaboradores diariamente.

Por propia experiencia en la gestión de ventas, enriquecida por actividades de consultoría y capacitación, me permiten asegurar que los resultados de ventas dependen exclusivamente de la labor que realizan los vendedores. Pero ello no surge por propia iniciativa de los vendedores sino por la manera en que son conducidos, orientados, contenidos, capacitados y respaldados por su gerente.

De esta forma producirán los resultados en cantidad y con calidad según sea la manera en que son seleccionados, capacitados y fortalecidos permanentemente en el ejercicio de su gestión.  En otros términos, según las cualidades de quien ejerza la gerencia en dicha organización.

La Dirección de Ventas.- Comentado por Yamal Ahomed Ch.

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Es uno de los elementos más importantes para el éxito de las organizaciones modernas. Las ventas no sólo son parte más cara de la mezcla de MKT de casi todas las empresas, sino también son vínculo más directo con el cliente.

Proceso de la Dirección de Ventas.

Formulación  de un programa de ventas.- Se debe de tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan y planean las actividades generales de las ventas personales y las suman a los demás elementos de la 

Aplicación del programa de ventas.- Esto implica seleccionar al personal de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacia los objetivos deseados.

Evaluación y Control.- Esto implica elaborar métodos para observar el desempeño de la fuerza de ventas. Cuan-do el desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas o a su aplicación.

AMBIENTE

Externo.- Se interponen las demandas de los clientes y los actos de los competidores son dos factores evidentes del ambiente. Además de los clientes y los competidores, otros factores del ambiente y los intereses sociedad afectan a las políticas y los planes de ventas de una compañía.

Interno.- Esto sirve para determinar los programas de ventas; los recursos humanos y financieros, la capacidad productiva de la empresa y su  experiencia en la investigación y el desarrollo contribuyen  a la Cía. Para concentrase en cierto tipos de clientes o para acrecentar su participación de mercado , pero también la pueden entorpecer.

Implantación del Programa de Ventas

Para que un Gte. De ventas sea eficaz, debe entender por qué las personas forman su fuerza de ventas se comportan como lo hacen.

El modelo de las actividades indica que hay 5 factores:

•          Variables del entorno.-Independientemente de lo motivados que estén los vendedores o lo competentes que sean, los factores del ambiente influirán, y a veces limitarán, su capacitad para alcanzar determinado desempeño laboral.

•          Percepción del rol.-  Para tener un buen desempeño, el vendedor debe entender que implica su trabajo y como lo desempeñara.

•          Las actividades y los comportamientos relacionados con determinado trabajo se define, en gran parte, con las expectativas y las exigencias de otras personas, tanto dentro como fuera de la organización.

•          Aptitud.- La capacidad de un vendedor para desempeñar las actividades inherentes a su puesto también está sujeta a la influencia de las características personales  del individuo como por ejemplo, los rasgos de su personalidad, su inteligencia y su capacidad de análisis.

Nivel de habilidad.- Incluso cuando los vendedores tienen aptitudes  para su trabajo  y entienden  qué se espera que hagan. Por ejemplo, un vendedor tiene que conocer  a fondo el producto y su funcionamiento, de be saber buenas presentaciones  de ventas y tener otras habilidades para vender.

Nivel de Motivación.- Un vendedor no puede alcanzar un desempeño laboral  de gran nivel a menos que éste motivado para hacer el esfuerzo Necesario. La motivación de una persona la determina el tipo de premios que espera obtener por alcanzar  determinado desempeño.

ORIGEN

Como función de los negocios, las ventas ya existían 4,000 A.C., cuando los árabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la mesopotámica y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener ganancias por el intercambio de mercancías y servicios y quienes se dedicaban a esas transacciones eran menos preciados.

Esta actitud respecto de la venta cambió un poco durante la edad media, cuando se reconoció que las ganancias podían esta justificadas mediante la prestación de servicios, de espacio o tiempo.

ESENCIA DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS

La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del pro-grama de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como las de oportunidades potenciales.

La Dirección de ventas puede definirse brevemente como el encauzamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el gerente se involucra en las funciones que siguen:

•          Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración de programas, campañas y procedimientos específicos y planes.

•          Organización: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las relaciones del personal.

•          Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar.

•          Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados

•          Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una acción correctiva cuando sea necesario.

Diferencia con Otros Puestos

•          Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administración), el trabajo de manejar una fuerza de venta tienes alguna características únicas y particularmente retadoras.
El Aspecto Generación de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas.

•          Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compañía, no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores, departamento de personal,  y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.

•          La imagen de la Compañía: El departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimiento y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.

•          Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Por lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la compañía para agasajar a los clientes así como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario y descorazonador.

•          Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administración de ventas de las mayorías de los otros puestos administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.

Fans, no clientes. Fuente: www.youtube.com

Se está promocionando una formación débil, sin sustancia. Entrevista a: Manel Esteban. Director de Formanet.com Entrevista realizada por el Club del Vendedor www.clubdelvendedor.com

Se habla mucho de la formación como piedra angular del progreso de un país. Sin embargo, se habla muy poco de la formación de los vendedores. Contra esta tendencia, Manel Esteban, director de Formanet, centro docente en materia comercial, explica en esta entrevista su filosofía de las ventas y de la línea de enseñanza que imparte junto a un grupo de expertos vendedores. Manel Esteban afirma que en este país siempre se ha creído que cualquiera que tenga don de gentes o facilidad de palabra ya sirve para vender, y por tanto, la formación de muchos de los vendedores actuales que llevan ya muchos años en el mercado es tan sólo la del conocimiento típico de la calle, de la experiencia del día a día. La función última de los cursos que imparten es que un vendedor, además de vender sea un gran asesor, que genere valor y aporte conocimientos con su trabajo. Algo muy lejos de la figura del embaucador, que tanto se asocia con los vendedores.

En general, ¿falta formación para realizar tareas comerciales?

Normalmente, a quien empieza de vendedor se le da un carpesano, se les abre la puerta y se le dice: "Ahí está el mercado lleno de clientes. Ves a por ellos que hay muchos". Estos comerciales, lógicamente, se encuentran con muchas dificultades y entrebancos, y en definitiva, en muchos casos constituye una mala experiencia para el vendedor y para la empresa para la que trabaja. Nosotros creemos que todas estas dificultades se pueden adelantar, y aprender la técnica antes de tenerla que sufrir. Se trata de enseñar una serie de habilidades que logran que el día a día sea más fructífero. Los buenos vendedores lo son en función de haber corregido los errores que se cometieron en los fracasos. Si se les da esta formación antes de salir a la calle, lo que se logra es que sean más eficientes desde el principio.

¿Usted es vendedor?No sólo yo. Todo el cuerpo docente viene de diferentes ramos de actividad, pero todos y cada uno de los profesores somos vendedores, con la particularidad de que algunos hemos cambiado de sector. Por ejemplo, en mi caso, yo me he dedicado muchos años a la logística y a la venta de diferentes tipologías de servicios en todo tipo de empresas. Ahora, además de mi faceta formativa, me encargo de buscar a quién darle formación. Es decir, ahora además de enseñar las técnicas y habilidades que he tenido que desarrollar como vendedor, me dedico a vender servicios de formación.

¿Es importante ser vendedor para enseñar a vender?Nosotros entendemos que es muy difícil explicar una teoría y que con sólo la teoría los alumnos se puedan sentir satisfechos. Es la práctica la que nos ayuda a ser mejores vendedores. Por este motivo nosotros no aceptamos ningún colaborador como formador si paralelamente no desarrolla labores comerciales. Creo que la vertiente de la práctica del profesor es muy importante, y supone un hecho diferencial de nuestro centro respecto a otros, que quizás tengan un profesorado excelso en cuanto a titulaciones, prestigio académico, etc... pero nunca han trabajado de vendedores. Sin ir más lejos, yo estuve realizando ya hace unos cuantos años un máster de ventas y ninguno de mis profesores era ni había sido vendedor. La teoría se la conocen perfectamente pero, quien no sabe qué es una puerta fría, quién no sabe que es estar esperando y que de planten en la espera, quien no sabe lo que es conducir kilómetros y kilómetros para encontrarse una puerta cerrada, es muy difícil que sepa entender nuestra idiosincrasia de trabajo.

Ustedes realizan cursos también para empresas. ¿Entienden los directivos de las compañías la idiosincrasia del trabajo del vendedor?Cuando las cosas van bien, como ha sucedido en estos últimos años de bonanza, todo nos vale. Los comerciales venden, las empresas ganan dinero, crecen... Un vez que ha entrado la crisis, las empresas lo que buscan de los vendedores son soluciones. Los clientes ya no llaman con la asiduidad de antes, y los vendedores han de irlos a buscar. Entonces es cuando los directivos se dan cuenta de que sus trabajadores del área comercial no están preparados. Pero la imagen de los vendedores para la empresa siempre ha sido un poco la del mal necesario. No pueden prescindir de nosotros, pero también somos un poco los bichos raros. Ahora, cuando las circunstancias exigen que realmente los vendedores sepan influir en la capacidad de decisión de sus clientes, o sepan aportar valor, resulta que son incapaces. Hasta ahora se les tenía casi, y simplificando al máximo, como recogedores de pedidos, y ahora los vendedores han de cumplir otra función mucho más compleja.

Por su experiencia cotidiana, ¿hay interés entre los particulares por el campo de las ventas?Mucha gente, de lo que se está dando cuenta es de que la vía de entrada en muchas empresas es el área comercial. Y así, en Formanet nos encontramos con gente con gran formación en otros ámbitos que quieren también dotarse de unos conocimientos en el mundo de las ventas para en estos tiempos de crisis poder entrar en una empresa. Actualmente, los directivos quizás no están interesados en personas con grandes curriculums como vendedores, pero sí se muestran interesado en trabajadores con gran formación en el área comercial

En nuestro país, la formación comercial tampoco ha tenido la atención necesaria ¿no?

Eso lo hemos vivido desde siempre. Cuando le preguntamos a alguno de nuestros hijos qué quieren ser de mayores, si alguno dice vendedor, le llevamos al psicólogo, porque algo le pasa. Es un oficio devaluado, y esto ase debe a dos conceptos: por un lado, el concepto que algunas empresas tienen de las ventas, llámese ventas directas de manipulación, utilización de las personas de la tercera edad para venderle cualquier tipo de productos rozando la ilegalidad, por decirlo de alguna manera, campañas telefónicas constantes que incluso cambian contratos sin las garantías y conformidades necesarias, y todo otro tipo de prácticas realizadas por algunas empresas que, como decía, tienen un concepto de las ventas que devalúa el oficio; y por otro lado,

¿Cómo se puede elevar la percepción que la gente tiene de las ventas?

Como mínimo hay que dignificarlas, y por ejemplo, yo muchas veces les digo a mis alumnos que no permitan que un cliente les haga esperar más de lo necesario ya que tenéis otros clientes a los que vosotros les debéis todo el respeto del mundo y debéis cumplir con ellos. Entonces, un primer síntoma de dignidad de la profesión es saber decir a un cliente que su tiempo puede ser muy valioso, pero el del vendedor también y que ya mirarán de quedar en otro momento o de realizar ese contacto de otra manera. Lo que sí que creo es que son los vendedores los que deben dignificar su profesión, y que no se puede esperar que eso se haga ni desde las empresas ni desde el estado.

Y sin embargo, sería muy interesante para el mercado del empleo formar a parados en ventas ya que es uno de los pocos ámbitos profesionales que siguen demandando trabajadores ¿no?Sí por un parte, pero no sólo eso. Creo que además se está promocionando una formación muy débil, muy de marear la perdiz y tener entretenidos a los más de cuatro millones de parados. Todos lo políticos salen continuamente en los medios afirmando la importancia de la formación, que es una de las herramientas fundamentales para salir de esta crisis, y etc. etc..., Pero al final, la realidad es que la canalización de fondos para formación se está focalizando hacia pequeños cursillos, que no nos llevan a gran cosa y, en definitiva, con muy poca sustancia.

Quizás el estado tampoco tiene una visión demasiado generosa para con los vendedores.

Lo que desde luego creo es que no se tiene es la visión del vendedor como un servicio, la de un profesional que ofrece información sobre unos determinados productos, que pueden conllevar una serie de ventajas y beneficios. En definitiva, una labor de asesoramiento. Desde luego que no se tiene esa visión. Pero es que yo creo que tiene que ir incluso más allá. Un médico que lleva 30 años de profesión pero no ha recibido ningún curso de perfeccionamiento, actualización o reciclaje, sino que sigue aplicando todos los parámetros que le dieron en la facultad hace 30 años, es un colegiado totalmente desfasado de la realidad. Y la realidad es que, aparte de seminarios y congresos, gran parte de la actualización de los conocimientos viene s través del colectivo comercial que viene a informarle de cuáles son los adelantos y novedades del mercado. Quiero decir con esto, que a los vendedores se nos ha de valorar aún más por esa aportación de conocimiento que sólo por vender.
Eso, en cierto modo, es un valor añadido que aportan las ventas.

Nosotros los vendedores, lo que debemos ser ante todo, es excelentes asesores. Muchas veces nos molesta la persona que nos viene a vender, pero no quien nos ayuda a tomar decisiones. Y un vendedor puede ofrecer productos o servicios que permiten ahorro de costes, actualización de sistemas de gestión, de producción, de adopción de nuevas tecnologías, de mejora de la productividad... y todo ellos a través de un comercial que asesora sobre soluciones que redundan en la mejora integral de la empresa. Sin embargo, en estos momentos, hay miles de vendedores, de miles de empresas que trabajan en miles de sectores diferentes de actividad que lo único que intentan es vender su producto sin preocuparse en absoluto de la aportación de valor que puede suponer la gestión comercial.

Imagino que ese principio de la generación de valor debe ser una de las líneas fundamentales de las enseñanzas impartidas en Formanet.

Lógicamente, desde nuestro centro intentamos inculcar esta filosofía de las ventas, y hacer comprender a nuestros alumnos que las tareas comerciales no son sólo vender, sino también crear valor y aportar conocimiento.

El Proceso de Planeación de Ventas. Comentado Por Yamal Ahomed Ch.

Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeación debe comenzar pensando en todas las cuestiones:

• Diagnostico: En donde nos encontramos ahora?

• Pronostico: A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?

• Objetivos: A donde debemos dirigirnos?

- Estrategias: Cual es la mejor manera de llagar allá?

- Tácticas: Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?

- Control: Que medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?

• Pasos para el Proceso de Planeación

• Análisis de la Situación: Este es el primer paso de la planeación donde se analiza donde se encuentra la organización en este momento y hacia donde parece dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al revisar el desempeño pasado de la compañía y al juzgar su progreso contra el de la competencia y su éxito en el logro de objetivos y metas.

• A continuación vemos las variables importantes para el estudio de la situación:

- Características: del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de servicios.

- Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y características.

- Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes. Esto evalúa por producto, mercado, territorio y periodo.

- Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.

- Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promoción de ventas y programas de propaganda.

- Sistemas de Distribución: Instalación de almacenamiento y transporte, canales de distribución e intensidad de la distribución

2- Establecimiento de Metas y Objetivos:
Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas, principalmente pequeñas fijan sus metas y objetivos de manera baja y aérea, sin un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y objetivos no se logran significados claros. También las metas y objetivos deben de plantearse con orden de prioridades.

3- Determinación del Potencial del Mercado.:
En este paso evaluamos las ventas máximas posibles para toda la industria, esto es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas máxima posible para la compañía, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.

• Estos se estiman por un periodo específico y bajo las suposiciones más favorables sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo distintos escenarios.

4- Pronostico de Ventas:

Es una predicción de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercialización.

5- Selección de Estrategias:

Luego de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de lograr esas metas. La Planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción.

• Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valiéndonos de la Matriz de Boston Consulting Group.

6- Desarrollo de Actividades:
Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeación debe incorporar actividades más detalladas o tácticas. Las Tácticas se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico. Realmente los planes tácticos de acción son sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratégico general.

7- Asignación de los Recursos Necesarios.

8- Puesta en Marcha del Plan.

9- Control del Plan: Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operación del plan, esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeño del plan y así tomar las debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.

La venta Personal.- Comentado por Yamal Ahomed Ch.

Al igual que los otros medios de promoción, la Venta es una forma de comunicar un mensaje, destinado a conseguir una reacción determinada del receptor.

• La Venta Personal es la más poderosa forma de comunicación persuasiva, y representa el último eslabón del ciclo de convencimiento del cliente. El elemento principal en esta forma de comunicación, es la capacidad de retro alimentación inmediata al receptor. Se dice que no habrá nunca una venta en la cual no termine mediando un ser humano: el vendedor.

• La venta personal es definida como la comunicación personal de información para convencer a alguien de que compre algo.

Ventajas:

• Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al mínimo la perdida de tiempo.

• Se busca realizar una venta; otras formas de promoción tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.

Limitaciones:

• Elevado costo, Algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.

• Proceso de la Venta Personal

• Pre-venta.- Consiste en el desarrollo de actividades que garanticen una adecuada presentación del producto o la entrevista de venta. Por esta razón, es importante que la empresa se preocupe por entrenar de manera adecuada al vendedor, con el fin de que este conozca las características del producto y su funcionamiento, las técnicas de entrevistas de venta y el perfil del comprador potencial

• Entrevista de venta.- Se aplica mediante la técnica denominada AIDA, la cual comprende los siguientes pasos: atención, interés, deseo y adopción.

• El vendedor buscará mediante esta técnica hacer efectiva la venta de su producto.

• Atención.- El objetivo es alejarlo de sus preocupaciones y centrarlo en una conversación que permita captar positivamente su atención . En gran medida dependerá de la habilidad del vendedor y del conocimiento del cliente tanto en circunstancias personales (carácter, gustos, situación familiar, posición económica, etc.) como de la motivación concreta que puede inducir a la compra.

• Interés.- Esta etapa es más complicada y laboriosa, ya que en ella se trata de establecer en primer lugar el posible foco de interés y si este responde una necesidad real o esta determinado por un deseo impulsivo. Esto se consigue mediante la observa-ción del cliente y descubriendo su carácter, pregun-tándole, por ejemplo: por los productos que utiliza o escuchando sus argumentos.

• Deseo.- en esta etapa se requiere aún una mayor persuasión, a esta altura de la conversación, el vendedor deberá darse cuenta de las necesidades de su cliente y demostrar sobre esta base como el producto las satisface; sabrá responder a las objeciones que se le hagan, no contradiciendo abiertamente a los inconvenientes sino dando la impresión de admitir el planteamiento general que se hace, pero presentando al mismo tiempo otras ventajas que contrapesen las trabas observadas por el comprador.

• Acción.- Esta fase corresponde al cierre de la venta, el vendedor tratará de adaptar sus argumentos a las necesidades y al interés del cliente.

• Post-Venta.- Comprende el conjunto de actividades que son necesarias para garantizar que el cliente se encuentre satisfecho con la compra realizada.

• Esta etapa comprende los servicios ofrecidos en una etapa posterior a la entrevista de venta, como por ejemplo, las garantías por fallas o el servicio de mantenimiento del producto

• Construcción de relaciones

• Las ventas y en especial la recolección de pedidos, son una actividad complicada que implica establecer relaciones entre el comprador y el vendedor.

• Aunque la interacción vendedor-cliente es esencial para la venta personal, buena parte del trabajo del vendedor ocurre antes de esta reunión y continua después de la propia venta.

• Formas de Ventas Personales

• Toma de Pedido.- Procesa órdenes o reórdenes rutinarias de productos que ya vendió la compañía. La responsabilidad principal de los tomadores de pedidos es preservar la relación continua con los clientes existentes y mantener las ventas. Existen 2 tipos de tomadores de pedido los en el exterior los cuales visitan a los clientes y reponen las existencias en el inventario de los revendedores o mayoristas.

• Tomadores de pedido interno, que por lo general responden a preguntas sencillas, toman pedidos y completan la transacciones con los clientes, mucho de los empleados de las tiendas detallistas son tomadores de pedido interno.

• Recolección de pedidos.- Es un vendedor que realiza su labor en el sentido convencional e identifica a los posibles clientes, proporciona información, per-suade a los clientes de que compren, cierra ventas y da seguimiento al uso que hacen los clientes de un producto o servicio.

• Al igual que los tomadores de pedidos, los recolectores pueden ser internos (un vendedor de TV, automóviles, etc.) o externos (un vendedor de XEROX)

• Personal de apoyo a ventas para clientes.- Aumenta el esfuerzo de ventas de los recolectores de pedido al prestar una variedad de servicios. Por ejemplo, los promotores no solicitan pedidos directamente, sino que se concentran en realizar actividades promocionales y en la presentación de nuevos productos, un ingeniero de ventas es un vendedor que se especializa en identificar, analizar y resolver problemas del cliente y que aportan conocimientos, especializados y experiencia técnica a las situaciones de ventas, pero que en realidad no venden bienes y servicios. Y, el equipo de ventas se utilizan cuando se necesitan conocimientos especializados para satisfacer los diferentes intereses de las personas en un centro de compra del cliente.

• Carencia.- Es la falta de algo en el organismo.

• Necesidad.- Es un proceso en el cual interviene el deseo para poder cubrir la brecha entre lo que se tiene actualmente y lo que se quisiera tener. La necesidad es parte de la carencia .

• Deseo.- Es la voluntad de satisfacer de una manera específica una necesidad

• PLANEACIÓN DE LAS VENTAS

• Las personas encargadas de la actividad de venta directa controlada, recibirán una lista de clientes que debe visitar. Preparar una oferta concreta y atractiva al cliente, es la primera actividad en toda venta personal. El planeamiento de la venta es fundamental y decisivo. A mas técnica la venta mayor planeamiento se requiere.

• Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)

• Es un sistema de información para la Gerencia de Ventas que reúne información desde dentro de la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el propósito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.

• Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:

- Reuniones y transmisión de datos: Después de que un vendedor cuidadoso escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de comunicación que funcione muy bien para permitir una entrega fácil y rápida de los datos de campo a las oficinas centrales.

- Acumulación de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un lugar central par su fácil acceso cuando se necesiten.

- Categorización de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o categorizar se en una forma de sentido lógico.

• Análisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadístico de los datos para descubrir relaciones importantes.

• Circulación del análisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su análisis, además de permitírseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista importantes.

• Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.

Reflexiones sobre SER MÁS Comentado por Gustavo Zorrilla Jurado (Perú)

El Ser creativo

Fuente de la ilustración: Editorial juventud.

Cuando hablo sobre creatividad me viene a la mente la figura de Esopo, que fue un ingenioso personaje griego que resolvía problemas sencillos y complejos. En una ocasión el amo de Esopo decidió hacer un viaje con el propósito de vender sus esclavos, Esopo le solicita elegir su carga, puesto que todos los esclavos tenían que cargar la suya. Bueno -accedió el amo- a lo que Esopo eligió la carga más pesada que eran dos canastotes de pan para toda la caravana; este hecho originó la mofa de sus compañeros. El viaje debía tener tres descansos hacia la ciudad de Efeso, por lo que Esopo como pudo cargó los dos pesados canastotes hasta el primer descanso donde todos estaban exhaustos y hambrientos, por lo que la cantidad debía aminorar hasta la mitad de los canastotes. Cuando la caravana prosigue el viaje la carga para felicidad de Esopo era menos pesada, por lo que sus compañeros ya no se mofaban de él, dándose cuenta de la genialidad del jorobado. En el segundo descanso consumieron todo el pan, por lo que Esopo solo llevaría para el final del viaje los dos canastotes vacíos.

¡Nos damos cuenta! Que Esopo a pesar de que era enclenque, jorobado, feo y además esclavo tenía virtudes, como ser ingenioso y hábil para eliminar los obstáculos, condición que lo llevó ha convertirse en un afamado fabulista.

Recordemos a Pablo Picasso otro creativo quien expresaba que “Todo acto de construcción es, en principio, un acto de destrucción”. Implica que lo nuevo requiere de una ruptura para bien, de un pensamiento divergente y de un cambio de paradigma que nos permita encontrar soluciones creativas y vivir con plenitud.

Revisemos lo que Silvano Ariete menciona como “Síntesis mágica” cuando valora la función de los dos hemisferio del cerebro humano y explica que el hemisferio izquierdo procesa, ordena, clasifica y analiza la información lógica, causal, racional; mientras que el hemisferio derecho procesa las ideas en su origen, los sentimientos, las intuiciones. Es en este segundo hemisferio donde se origina la creatividad pero sin el izquierdo sería inválido; Por lo tanto ambos hemisferio son complementarios para crear e innovar.

La creatividad, denominada también pensamiento original, , pensamiento divergente o pensamiento creativo, que habitualmente producen soluciones originales, es una facultad de todos los eres humanos. En los últimos ochenta años, muchos científicos han venido haciendo aportes al estudio de la creatividad, llegando a la conclusión que esta facultad puede ser desarrollada. Si esto es así, recuerda por un momento un suceso donde fuiste el o la protagonista y se haya resuelto un problema de manera creativa y te hayas sentido pleno o plena por el resultado obtenido.

Reflexiones sobre SER MÁS Comentado por Gustavo Zorrilla Jurado (Perú)

Fuente de Fotografía: http://img108.imageshack.us/i/meencantalr3.jpg/

Una sonrisa para empezar la semana es una muy buena receta y además el más saludable masaje de belleza para el rostro. Philip Crosby decía, la calidad no cuesta, cuando se refería a la sonrisa como un regalo.

En mis charlas cuando trato de estos temas miro a una persona y le digo por favor regálame una sonrisa y cuando esto sucede los demás ríen, pero sé que esta demostración de humanidad es clave para sentirnos plenos. El ser humano es gregario y aprendió a sonreír para su etnia.

En una organización de calidad la sonrisa es una virtud y fortaleza. Los clientes internos y externos saben que están frente a una organización feliz.
Recuerdo haber leído:
¿Cuánto cuesta una sonrisa?
– Nada.
¿Cuánto beneficio nos puede dar?
– Mucho.
¿Qué tiempo dura?
– Un instante.
¿Y cuánto perdura en la memoria?
– A veces toda la vida.





 

IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS Comentado por Yamal Ahomed Ch.

Definiremos el reclutamiento de vendedores como el proceso que conduce al análisis y selección de candidatos para incorporar a la empresa un nuevo agente comercial.

¿La Venta es una profesión?

Una profesión se caracteriza por la existencia de unos principios y normas estructurados y de eficacia comprobada, que se aceptan de manera corriente. Una profesión exige, pues, un cuerpo de doctrina, de conocimientos teóricos y prácticos que garanticen a terceros la eficacia de dicha profesión.

Como profesión, la venta exige una aptitud, un estudio y una experiencia. Además, que para ser ejercida útilmente, requiere cierta vocación y un suficiente grado de motivación.

PROCESO DE SELEECIÓN

Preparación de la acción de reclutamiento.-

a - Decisión de proveer el puesto o vacante.- Normalmente hay indicios que nos advierten con tiempo suficiente de nuestras necesidades de vendedores, como una próxima jubilación, una ampliación de la red, un vendedor que funciona mal y sin solución. Cuando las redes de venta son importantes, debe llevarse una previsión de sustituciones y provisión de puestos, programada documentalmente. Dos documentos son especialmente importantes: el cuadro de previsiones en el cual figuran los vendedores necesarios y las fechas de las distintas etapas del reclutamiento; y la propuesta de provisión de personal, en la cual se hace constar el tipo de contrato, la remuneración prevista, la residencia, exigencias de viaje, ubicación en el organigrama, formación prevista y un perfil resumido.

b - Análisis del puesto que tenemos que cubrir.- Se da este nombre al proceso analítico que nos permite definir las características del vendedor que necesitamos. A través de una detenida especificación de la formación, experiencia, responsabilidades, condiciones físicas y riesgos inherentes al puesto, realizada a partir de las tareas que corresponden al vendedor, tenemos una idea clara del perfil del puesto.

c - Perfil psicológico o general, requerido.-Consiste en la elaboración de una información lo más sintética posible de las exigencias del puesto de trabajo demandado, que ya se conocen por el apartado anterior. Además es ventajoso añadir aquellas cualidades personales que anhelamos existan en cada vendedor, es decir, todo aquello que nos garantice un buen rendimiento y calidad, entusiasmo, responsabilidad, madurez y empatía, etc.

d - Determinación previa de la remuneración, sistema fijo, comisión o mixto y cuantía. Igualmente, detalles que parecen poco importantes y sin embargo lo son mucho, como fechas de pago, relación de los impagados con la remuneración, explicación clara de los posibles incentivos, gastos de viaje, liquidación de los mismos, delimitación exacta de las tareas complementarias que, no siendo ventas propiamente dichas, competen sin embargo al vendedor y forma de remuneración de las mismas.

Acción de reclutamiento, propiamente dicha:

a - Búsqueda de candidatos.-Tendremos que decidir dónde vamos a localizarlos, cómo realizaremos la localización, coste en tiempo y dinero, alternativas posibles, evaluación y decisión.

b - Recepción de ofertas.- Límites de tiempo, medio de recepción, quién la realiza, plazo de contestación.

c- Proceso de selección.- El conjunto de pruebas que nos permitan tomar decisiones.

Proceso de acogida y recepción de los nuevos.- En este proceso cuidaremos especialmente ya que es el primer contacto del vendedor con la empresa, que desarrollaremos más adelante.

Perfil del Candidato

Es un error pensar que a un vendedor no le importa el producto a vender, que un buen vendedor vende lo que sea es falso. El vendedor debe ajustarse a las características del puesto para poder ofrecer todo su potencial. Igualmente, es equivocado pensar que con una buena formación y una buena dirección cualquiera puede cumplir los objetivos de venta.

Si bien ambas condiciones son fundamentales y ayudan al logro de los objetivos, por sí solas no corrigen los efectos de una mala selección del personal comercial.
Elementos de aptitud: inteligencia, habilidad, dotes comerciales (dotes de persuasión, capacidad de observación).

Personalidad común a todos los que trabajan en ventas, tales como: Sentido a la responsabilidad, dotes de liderazgo, sociabilidad y diplomacia, espíritu de servicio, flexibilidad y empatía, creatividad e iniciativa, innovación, lealtad, disciplina, honestidad, perseverancia y tenacidad, seguridad en sí mismo, estabilidad y entusiasmo.

 

Motivaciones de la Fuerza de Ventas Comentado Por: Yamal Ahomed Ch.

El contacto directo con los consumidores es responsabilidad del área de ventas, y en específico de la fuerza de ventas. De su imagen, ventas. conocimientos, habilidades y actitudes depende la percepción que los clientes tienen de determinado producto y/o servicio.
• Varios estudios han demostrado que la mejor manera de mantener productivos a los colaboradores de una empresa es a través de la motivación, la cual no debe basarse sólo en el aspecto económico como muchas empresas aún creen (un paquete de prestaciones y remuneraciones es importante), pero no es lo único que se requiere para llegar a los índices de desempeño esperados en las organizaciones y mantenerlos.
• Uno de los principales factores no monetarios e intangibles que conservan a la fuerza de ventas contenta con su trabajo y que también es de alto valor agregado para la empresa, es la capacitación. A medida que un colaborador sabe realizar mejor y más profesionalmente su trabajo y conoce todas las características del producto o servicio que promueve, mayor será su desempeño final en el campo y su actitud con los clientes será de apertura y seguridad, porque no existirá ningún área desconocida por él.

• Los profesionales de hoy buscan ser parte de una empresa que genere la certidumbre de un plan de carrera dentro de su plan de compensaciones, en donde se vaya capacitando en cada etapa de acuerdo con las habilidades que sus responsabilidades requieran para permanecer en constante crecimiento personal y profesional, lo cual, sin duda alguna, incrementa la productividad y los resultados a largo plazo en organizaciones.
• En el área de capacitación del área de ventas se puede reconocer nueve personalidades diferentes de los vendedores. continuación se vendedores. mencionan y se sugiere la forma de tratarlas y motivarlas en cada caso.

1.- Perfeccionista • Trato: Darle funciones de alto nivel de responsabilidad. • ¿Cómo motivarlo? Reconocer su esfuerzo por cumplir reglas y generar planes.

2.- Ayudador • Trato: Darle funciones de alto grado de sociabilidad. • ¿Cómo motivarlo? Una palmada o un diploma serán suficientes.
3. Alcanzador- • Trato: Darle funciones que requieran alcanzar altos objetivos. • ¿Cómo motivarlo? Con un reconocimiento público.

4.- Individualista • Trato: Darle funciones en las que pueda destacar él solo. • ¿Cómo motivarlo? Agradecerle su importante colaboración individual para el total de la compañía.

5.- Observador • Trato: Darle funciones en las que la investigación y búsqueda sean la clave. • ¿Cómo motivarlo? Sólo necesita tiempo suficiente para lograr su objetivo
6.- Jugador de equipo • Trato: Darle funciones que involucren a otros miembros de la organización. • ¿Cómo motivarlo? Dar a conocer a todos su trabajo como líder de equipo.
7.- Entusiasta • Trato: Darle funciones que requieran mucha energía, sin importar las metas. • ¿Cómo movitarlo? Invitarlo a fiestas y viajes o cualquier evento o actividad deportiva o recreativa.
8.- Líder: • Trato: Ponerlo a cargo de colaboradores que no sepan trabajar solos. • ¿Cómo motivarlo? Reconocerle su esfuerzo siempre en privado.
9.- Tranquilo. • Trato: Ponerlo a resolver conflictos, pues siempre encontrarán el balance y los acuerdos. • ¿Cómo motivarlo? No se requiere motivación alguna, sólo querrá ver todo en orden.

• Estas nueve personalidades permitirán a cada responsable del área de ventas mantener motivado a todo su equipo de trabajo, independientemente del plan de compensaciones que se maneje. Esto maneje. genera un ambiente muy adecuado para evitar que después de un gran esfuerzo e inversión en mantener capacitada y motivada a la fuerza de ventas, ésta se desintegre y, peor aún, se vaya con la competencia. Además, es un arma sencilla para competencia. disminuir la creciente rotación de personal en el área de ventas.

• Finalmente, cabe mencionar que la motivación es una herramienta que no genera costos extras a las organizaciones si se sabe manejar, pues además de mantener actualizados a los integrantes de la fuerza de ventas de las empresas, les ayuda a trabajar adecuadamente a pesar de los altos niveles de estrés que se manejan en esta área de la organización. La remuneración económica no es la solución a la motivación, deben hacerse planes a la medida para las empresas y para cada uno de los colaboradores de las mismas.

La Responsabilidad Social Corporativa también es cosa de PYMES Fuente. Diario Responsable, Formapyme

Una de las dimensiones que cada día cobra mayor importancia en la realidad empresarial es la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Se trata de un compromiso, que puede ser social, medioambiental o de cualquier otro tipo, que adquieren las empresas para con su entorno y que permite alcanzar un equilibro en lo que da y recibe del entorno en el que trabaja.

Hasta ahora, en materia de RSC el ojo siempre ha estado puesto en las grandes empresas, no solo por su gran repercusión en su entorno, sino también por la importante labor que, desde su posición, puede llevar a cabo en este ámbito. No obstante, la RSC no es un asunto que incumba únicamente a las grandes multinacionales. Las pequeñas y medianas empresas constituyen un grupo económico que va cobrando relevancia en el panorama empresarial español, por tanto, no es de extrañar que preocupe, y mucho, las posibles repercusiones que puedan derivarse de su actividad.

De ahí la importancia de que las PYMES también asuman sus propios compromisos de RSC, estableciendo así una retroalimentación o feedback con su entorno, del cual se benefician ellos, pues tiene una importante repercusión positiva para su imagen como empresa, y los que están a su alrededor.
¿Cómo puedes desarrollar RSC en tu empresa?
A la hora de diseñar un programa de Responsabilidad Social Corporativa, es importante establecer varias fases sucesivas a fin de reducir al mínimo el margen de error en la aplicación de una iniciativa de estas características. El primer paso es realizar la siguiente pregunta: ¿qué puede aportar mi empresa a la sociedad?

En la respuesta de esta cuestión desempeñará un papel fundamental el tipo de actividad a la que se dedique la empresa. Por eso, debemos adecuar nuestros objetivos de RSC a lo que verdaderamente está a nuestro alcance y a lo que más partido podamos sacar.

En el desarrollo de este plan debemos recurrir a la ayuda de profesionales en la materia, a fin de que nos ayuden a plantear un proyecto factible, abarcable y rentable desde todos los puntos de vista. No obstante, basta con intentar destinar parte de nuestros recursos y nuestros esfuerzos a contribuir en una causa en la que creamos, buscando, sobre todo, el beneficio colectivo o social de esa acción.

Cada proyecto de RSC es diferente y no hay una tipología unánime en la que englobar las diferentes acciones en este ámbito. Pero siguiendo el ejemplo de las grandes empresas, hay unas áreas que reciben más atención que otra:

- Acciones sociales: son las destinadas a alcanzar objetivos sociales, tales como facilitar la inserción laboral a personas con algún tipo de discapacidad; el fomento del empleo entre los jóvenes; ayudas a emprendedores, etc.
- Acciones medioambientales: están encaminadas a mejorar el medio ambiente, mediante políticas ecológicas, eliminación del vertido de residuos tóxicos, campañas de reciclaje, etc. En este campo, la RSC empieza con el propio funcionamiento de la empresa en su gestión del material, por ejemplo, apostando por productos reciclados y ecológicos. A partir de ahí, el proyecto puede llegar tan lejos como uno quiera o pueda.
- Acciones formativas: la creación de becas formativas, cursos y otras actividades que contribuyan a la formación de los más jóvenes, etc.

No obstante, no siempre sale todo bien. Hay algunos errores recurrentes en la puesta en marcha de programas de este estilo que las empresas deberían evitar. Según Diario Responsable estos son algunos de los errores más comunes en materia de RSC:
“Confundir conceptos como filantropía con RSC; invertir más en publicitar las políticas de RSC que en las propias acciones; falta de una adecuada planificación; no incorporar a las acciones de RSC como parte de la estrategia integral empresarial; confeccionar un balance social o reporte de sostenibilidad demasiado complej; Intentar ocultar la imagen negativa que tiene la empresa en otros aspectos; firmar el Pacto Global y pensar que con eso alcanza; desarrollar políticas de RSC hacia afuera y no hacer políticas en esta área puertas adentro; y contratar al personal inadecuado”, entre otros.

Existen muchas acciones: campañas, concursos, creación de centros de ayuda o formativos, financiación de proyectos sociales o ecológicos… Aunque lo que de verdad importa es que cualquier idea es buena si lo que se pretende es ayudar.

Un cliente satisfecho genera más ventas posteriormente Entrevista a: José Luis Saenz, Dtor.Cial Saler Software Industrial Entrevista realizada por www.clubdelvendedor.com

Las empresas informáticas no pasan su mejor momento. El recorte general de gastos ha supuesto una reducción importante de renovación de equipos y contratos de mantenimiento. Sin embargo, en la empresa valenciana Saler Software Industrial, dedicada en la creación de sistemas informáticos para la pequeña industria, creen que este es un buen momento para invertir en nuevas tecnologías. Su director comercial, José Luis Saenz, afirma en esta entrevista que su estrategia de venta actual se basa en la concienciación de los pequeños industriales de los beneficios de un buen sistema de control de la producción y la gestión de la empresa para competir con control de costes, nuevos productos y nuevos mercados.

Cómo se afronta la venta de un producto tan intangible como una aplicación informática?

La principal labor que tiene que realizar el vendedor en nuestro sector es la concienciación de los clientes potenciales de las ventajas que conlleva tener una aplicación informática a medida, que responda a la manera de trabajar de cada cliente. Con aplicaciones estándares se puede decir que es el cliente el que tiene que adaptarse al software. Con una aplicación a medida, es el programa informático el que se adapta a los métodos establecidos de producción.

Y ¿en qué ventajas incide el vendedor para convencer al cliente de adoptar una de vuestras aplicaciones informáticas?

Sobre todo en el análisis del control de costes, y eso supone también el estudio de los tiempos y de los medios para la producción. Eso es algo que actualmente está poco desarrollado en la pequeña industria, y se funciona en cierta manera por intuición y por comparación con la competencia. No se tiene una política clara de márgenes comerciales, y en algunos casos, incluso la producción no es rentable en relación a los costes. La posibilidad de conocer con precisión los costes de producción ayuda a situarse en el mercado con precios ajustados a la realidad.

¿Se llega a prometer como argumento de venta lograr reducciones de costes?

Lo que sucede es que el comercial ha de incidir en que no está vendiendo un producto informático, sino un servicio de gestión de la producción, y a través de él o mediante él, lógicamente que puede lograr reducción de costes de producción. Es más, en un principio, la mayoría de nuestros clientes potenciales, y sobre todo los talleres más pequeños, no acaban de ver la utilidad de aplicar tecnologías informáticas de control de los procesos de fabricación. Pero cuando ven cómo funcionan y hasta donde se puede llegar con ellas, sobre todo en el ahorro de tiempo y del gasto, empiezan a considerar estas aplicaciones informáticas necesarias para ser competitivos.

Pero aplicar estas tecnologías ¿no requiere toda una reconversión de las fábricas o talleres?

En absoluto, y eso es uno de los puntos fuertes de las aplicaciones a medida, ya que se adaptan a los medios existentes. Con otros sistemas de software sí que hay maquinaria o procesos que se han de reemplazar por otros porque no son compatibles con la programación prefijada, o supone realizar importantes cambios en el software que requiere una importante inversión para reformar un sistema cerrado. Sin embargo, un desarrollo específico desde una base abierta es mucho más sencillo. El hecho de aprovechar las herramientas de producción existentes rebaja considerablemente la inversión necesaria para aplicar nuevas tecnologías en estas pequeñas o microindustrias.

¿La necesidad de esa inversión será también un obstáculo importante a salvar por parte del comercial?

Lo que sucede es que los plazos de amortización son claros y no demasiado largos, en cierto modo debido también a que no hay que reemplazar equipos. Pero también depende de las tareas que deba realizar el software. Si tan sólo se trata de un programa de gestión de la empresa, tanto para el control de costes como de realización de presupuestos, la amortización es muy rápida. Si además se quiere aplicar control informático de procesos, por ejemplo, y otras tareas complejas, la inversión es mayor y por tanto también el plazo de amortización. Aunque mayores son también los beneficios que ofrece el software.

Quizás tampoco es el mejor momento para invertir.

Eso puede parecer, pero no está tan claro. Cuando la economía va bien, parece que todo se vende sólo y nadie se plantea cambios. Sin embargo, es en estos momentos cuando más importante es la innovación, diferenciarse del resto de la competencia para conquistar nuevos mercados o introducir nuevos productos. De hecho, detectamos que muchos de nuestros clientes están buscando esas alternativas para luchar contra la situación actual.

Sin embargo, para muchos de estos pequeños industriales adoptar estas tecnologías debe suponer una reconversión mental.

En la actualidad, mucha de esta pequeña industria no está desde luego enfocada a las nuevas tecnologías. Ni sus gestores en muchas ocasiones tampoco. Gran parte de los responsables de estos talleres son personas de más de 50 años, que en su día se establecieron por su cuenta y casi siguen actuando como cuando empezaron. Ellos mismos tampoco están demasiado introducidos en las nuevas tecnologías, ni a nivel personal ni profesional, y son reacios a aplicar innovaciones tecnológicas.

¿Es el principal obstáculo con el que se encuentra un vendedor?

Yo diría que más que la idiosincrasia de cada fabricante, es la falta común de cultura empresarial. Hay industriales que, incluso teniendo nave propia y varios trabajadores a su cargo, aún se consideran más trabajadores autónomos con ayudantes que empresarios en sentido estricto. Esta es una idea o una visión muy extendida en el sector, quizás porque muchos de estos fabricantes provienen de ser asalariados que en su día lograron establecerse por su cuenta, y después sus negocios han crecido. Concienciar de esa realidad empresarial es una de las principales tareas del vendedor para acabar cerrando una venta.

¿Los técnicos también tiene que colaborar en esa labor de mentalización previa a la venta? Es decir, ¿tienen que ayudar a vender?

La venta se puede considerar un proceso global en el que tiene que estar implicado toda la empresa. Un técnico no puede dedicarse a explicar a todos y cada uno de los clientes potenciales en qué consisten y cómo podrían funcionar en su empresa nuestras aplicaciones informáticas. Pero sí que una vez que el cliente está ya concienciado de tener una serie de necesidades que nosotros le podemos satisfacer y quiere detalles acerca de unos requisitos concretos, la intervención del técnico es fundamental para cerrar la venta. Además, ese trabajo previo siempre se puede aprovechar después.

Un vendedor de este sector ¿ha de ser informático?

No cabe duda que ha de ser una persona que se desenvuelva con soltura en el mundo de la tecnología. Cuantos más conceptos de informática domine mejor, pero vender es una tarea muy específica que también requiere una base en el terreno comercial, y saber unas técnicas concretas, adoptar unos ciertos comportamientos y haber practicado unas habilidades psicológicas y de negociación determinadas. Por lo tanto, un vendedor de nuestro sector ha de ser, lógicamente, vendedor, y después complementar esos fundamentos con conocimientos de informática o tecnológicos que ayuden a explicar nuestro producto concreto a los clientes.

¿Es muy dura la competencia con otras empresas del sector?

Nuestro caso es un poco especial dentro del mercado, ya que decidimos personalizar al máximo nuestras aplicaciones. Eso supone un mayor coste de nuestro producto, y por tanto, la competencia por precio con las grandes empresas que comercializan software estandarizado es frontal. Pero nuestra estrategia de venta está más enfocada a la satisfacción del cliente y a la atención post-venta, que puede ser bastante más eficiente con sistemas como los que nosotros creamos. Y un cliente satisfecho después te genera más ventas,, tanto por su parte como por parte de otros fabricantes que están en contacto con él y entre los que nos hace publicidad positiva gratis.